Voici matière à réflexion. Par Eric Albert, président de l’IFAS (Les Echos du 4 mai 2010).Patchwork de situations de bureau

« Mon métier de consultant me donne souvent ce privilège d’assister à un comité exécutif, cet espace-temps mythique, auréolé de tous les pouvoirs et entouré de mystères.
L’une des premières constatations que l’on peut faire, est qu’il est rare que les membres d’un comité exécutif constituent une équipe. La plupart du temps, ils sont là, mi-spectateurs, mi-participants.
La prudence domine, on écoute plus ou moins (entre deux messages sur son BlackBerry) ses collègues.
On veille à ne rien dire qui puisse d’une façon ou d’une autre choquer son voisin, ce qui signifie qu’on ne dit jamais réellement ce qu’on pense.
On surveille ce qui concerne son propre champ d’activité pour monter au créneau à la moindre alerte. Enfin, l’attention monte d’un cran lorsque le boss prend la parole, les plus habiles renforçant son message, forme de flatterie indirecte, qui touche souvent sa cible. Je suis caricatural, quoique…
La complicité, confort… et piège

Les mêmes, lorsqu’on les retrouve au sein de leur propre comité avec leurs équipes sont très différents. Chaleureux, audacieux, ils lancent les vrais débats, poussent leurs collaborateurs à s’exprimer, créent une véritable dynamique d’équipe. Il est clair que leur véritable équipe n’est pas le comité exécutif mais celle constituée par leurs collaborateurs, proches de leur entité.

Pour tous les dirigeants, la question se pose de savoir à quelle équipe ils appartiennent réellement.
En outre, est-il possible d’appartenir à plusieurs équipes ?

Appartenir pleinement à une équipe suppose plusieurs conditions. D’abord pas d’équipe sans relation. Les membres d’une équipe doivent avoir de véritables relations d’individu à individu, ce qui suppose tout simplement d’y consacrer du temps. C’est l’une des principales fonctions des séminaires « au vert ».
Ensuite, une équipe doit avoir un but commun clair et explicite pour tous. Ce but partagé, chacun doit se sentir un rôle dans la responsabilité de l’atteindre.
Enfin, une équipe existe dans la différence par rapport aux autres, il s’y crée une complicité, une proximité à travers ce qui y est échangé et ce que s’y réalise en commun.
Cette complicité est un confort et un piège. Bien souvent pour l’entretenir avec ses collaborateurs, le dirigeant est tenté de donner des détails sur les débats qui se passent au Comex, de dire du mal de ses collègues, voire de faire des commentaires sur des décisions prises par leur propre boss pour s’en distancier ou s’en désolidariser.
En somme, la proximité avec les uns se fait aux dépens des autres. Le risque est évidemment que les collaborateurs ainsi courtisés par leur chef, fassent de même avec leurs propres équipes.
Ce n’est pas pour autant que l’on ne peut pas appartenir à deux équipes. Encore faut-il afficher les règles de fonctionnement de façon explicite, notamment sur ce qu’on ne peut pas dire pour ne pas trahir la confiance de l’autre équipe.
Dès lors, la complicité peut se construire sur d’autres ressorts comme l’humour, le partage sur des domaines techniques, etc.

Les règles du jeu du travail en équipe sont le plus souvent implicites. Il est indispensable de les expliciter surtout lorsque ces équipes sont celles des dirigeants eux-mêmes. »

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