L’art de la conduite du changement consiste à familiariser avec l’incertitude, à comprendre et intégrer la précarité. C’est, en quelque sorte, savoir gérer la peur.

La peur est la fidèle compagne du règne animal. C’est encore plus vrai pour l’homme qui peut « se représenter » le danger, ce qui lui fait craindre non plus un danger présent mais un danger supposé, « à venir ». Comme le disait Jules César «  Le danger que l’on pressent mais que l’on ne voit pas est celui qui trouble le plus ».

Comment rester lucide sans perdre ses moyens, comment échapper au danger sans chercher à défendre une situation confortable mais précaire? Que se passe-t-il donc quand on ne peut ni fuir ni lutter face à une situation conflictuelle ? La sagesse populaire qui prétend qu’un « homme averti en vaut deux » laisse à penser qu’un homme informé du danger saura (mieux) se défendre. Dans certains cas, il est vrai que notre capacité d’anticipation, parce qu’elle va nous laisser le temps d’apprivoiser l’idée du risque, peut avoir pour effet d’en limiter le caractère anxiogène. Mais dans d’autres cas, au contraire, la représentation d’un danger, en le matérialisant, lui fait « prendre corps » et produira l’effet inverse. Il ne suffit donc pas d’être informé, d’anticiper et de prévoir pour avoir le sentiment de maîtriser un danger. Deux facteurs, à notre avis, y contribuent plus encore.

Le premier tient dans notre aptitude à nous adapter, elle-même issue de notre expérience du changement. Avoir vécu nombre d’aléas et savoir que l’on s’en est sorti, nous permet de relativiser le risque. Plus cet apprentissage s’est fait tôt, plus endurant nous sommes. Mais il est possible, même à un âge avancé, de faire évoluer notre représentation s’il nous est donné de côtoyer quelqu’un qui saura nous faire prendre conscience de la « relativité » des choses et nous apprendre à nous passer du sentiment de « durabilité », de « permanence ». Le manager, pour peu qu’il ait le charisme nécessaire, pourrait être ce quelqu’un.

Le deuxième facteur, face au danger réel ou supposé, est de « passer à l’action ». Henri Laborit, qui a étudié la biologie des comportements, avait compris que dans une situation anxiogène, l’animal qui peut réagir par la fuite ou par la lutte ne développe pas de  troubles organiques. Celui qui ne peut ni fuir ni lutter se trouve en inhibition de son action et  présente des perturbations pathologiques. Il a découvert que cette inhibition amène des remaniements hormonaux à l’origine, entre autre, de hauts taux de glucocorticoïdes sanguins qui ont un effet néfaste sur le système immunitaire. Il en va de même pour l’être humain (à qui il reste toutefois trois échappatoires supplémentaires, le rêve, l’art et la folie). Voilà pourquoi demeurer trop longtemps dans un état d’inhibition de l’action peut ouvrir la porte à la dépression et même à toutes les pathologies par l’entremise de cet affaiblissement du système immunitaire. Dans toutes les entreprises où nous intervenons et qui traversent des situations alarmantes, avec, par exemple, un fort risque sur l’emploi, les managers avisés, qui savent que « Le trop d’attention qu’on a pour le danger fait le plus souvent qu’on y tombe » (La Fontaine),  arrivent quand-même à maintenir « le moral des troupes » en les mettant « dans l’action » et nous les retrouvons, eux-mêmes, plus motivés que jamais. Cette action doit avoir un sens, bien sûr. Elle prend alors le nom de projet.

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