Depuis que nous n’arrivons plus à sortir de la Crise, les articles sur le « management de crise » ont fleuri tant et plus. Il est frappant de constater que la plupart mettent en avant des compétences particulières à la gestion d’une crise.

Nous pensons au contraire que les compétences et les obligations de base du manager restent les mêmes (ce sont les organisations, les systèmes, les rythmes qui changent), elles s’intensifient seulement : fixer ou tenir le cap, donner ou redonner des repères et du sens, motiver, informer, développer les compétences, stimuler la créativité, favoriser les coopérations, rester offensif et ouvert sur ce qui se passe sur son marché, etc…

En matière de management des hommes, la principale difficulté des périodes de crise où le repli sur soi est la tentation, est, nous semble-t-il, de maintenir l’éthique et le respect des valeurs humanistes qui donnent envie aux hommes de l’entreprise de vivre ensemble et de partager un destin commun. Les managers sont écartelés entre le désir de rassurer et le désir de ne pas mentir. Or, ils sont souvent obligés de cacher une vérité trop dure à dire et susceptible de déclencher des mouvements sociaux brutaux. Pourtant, pouvoir dire les choses suffisamment tôt permettrait de mieux préparer le corps social à affronter les dangers à venir.

Ils vivent également, pour la plupart, une crise de conscience douloureuse quand il s’agit de gérer le licenciement de collaborateurs dans une période où l’emploi se fait rare. Crise d’autant plus douloureuse que parfois ces licenciements, présentés comme la condition de la survie de l’entreprise, conditionnent leur propre survie à eux ! Tout ceci à une époque qui a vu, depuis 20 ans,  se succéder d’innombrables plans de licenciement, de moins en moins acceptés  parce qu’ils sont impuissants à garantir le redressement de l’entreprise compte tenu de la volatilité des marchés et des appétits des actionnaires.

Comment le manager peut-il solidariser les personnels avec les difficultés de l’entreprise quand les efforts qu’elle leur demande aboutissent à ménager les intérêts des actionnaires et des patrons plus que les leurs ? Voilà une mission auquel le manager de base ne peut répondre seul et qui devrait susciter un débat de fond entre les membres qui composent la chaîne hiérarchique et partagent la responsabilité du management de l’entreprise. La concertation managériale ne se limite pas à déterminer le nombre et les caractéristiques des collaborateurs figurant dans les PSE.

Les directions générales devraient s’intéresser, lorsque la crise se fait sentir, à définir et à faire partager une sorte de « pacte de bonne conduite » précisant les comportements attendus tout en intégrant les obligations morales qui s’imposent à chaque manager digne de ce nom. Car les opinions évoluent et nombreux sont ceux qui, aujourd’hui, partagent cette utopie contemporaine résumée par cette belle phrase de Jacques Attali « L’éternité, l’égalité et la liberté sont des droits, la Fraternité est une obligation morale ».

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