C’est une des situations que nous rencontrons le plus communément dans l’encadrement. Les managers sont dans le « faire » jusqu’au cou. Chacun selon son métier court d’un dossier à un projet et voit le temps lui filer entre les doigts au point que toutes les activités qui créent le lien et renforcent le sentiment de solidarité –bavarder dans un couloir, aller prendre un café avec son équipe, partir en séminaire se ressourcer, intervenir dans un débat entre collaborateurs, former sur le poste, communiquer le sens des décisions, se concerter sur un travail – passent à la trappe.

Le manager que nous mettons à l’honneur ce mois-ci a parfaitement compris l’enjeu de redonner du temps aux managers de son entreprise. Après une carrière de haut niveau à l’international dans un grand groupe français, il prend la direction d’un service d’appui à la performance rattaché à la Direction Générale, qui accompagne cadres dirigeants et cadres de terrain dans la mise en œuvre de la transformation de l’entreprise.

Il constate l’engorgement au niveau, notamment, du management intermédiaire qui « se prend tous les projets sur les épaules ». Il évalue que le temps consacré au reporting représente entre 50 et 80% du temps des managers alors que seulement 2% du temps des dirigeants est consacré à l’exploitation des données de ce reporting.

Avec son équipe de 5 personnes, il décide d’œuvrer pour redonner du temps utile aux managers « qui doivent avoir 2 h par jour de libre »… pour justement s’occuper de management. Il travaille sur 3 axes : l’optimisation de l’agenda, le bon usage de la messagerie (par exemple, je n’ouvre le message que si je suis destinataire seul pour action ou si l’objet est dans le titre avec notion d’urgence), et surtout, l’intégration des démarches (telles que politique achats, politique industrielle, recueil de bonnes pratiques, budget…) lancées « d’en haut » et qui viennent « s’empiler sur le terrain ».

Avec le top management, il travaille à calibrer la charge de travail en jours homme et les ressources nécessaires pour gérer les politiques. Il démultiplie l’approche ensuite au niveau régional. En quelque sorte, il aide l’entreprise à passer de la « politique » à la « stratégie ». Et la stratégie d’entreprise ne consiste-t-elle pas, selon Michael Porter, à « la réalisation des choix d’allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l’entreprise dans le long terme » ?

Pour notre manager, « la sécurité industrielle passe par une politique industrielle co-construite avec les acteurs internes et externes ;  cette politique fixe le prescrit dans les différents domaines dit sensibles, celui-ci étant, bien entendu, établi pour couvrir tous les risques, y compris juridiques ou médiatiques. L’idée évidente s’impose de peser « à dire d’experts » les contraintes inhérentes à chaque chapitre de cette politique industrielle au regard du « Quoi/Comment » » et de permettre aux managers opérationnels, n’ayant plus à gérer la quadrature du cercle, de se consacrer plus sereinement à mettre en œuvre ce « Quoi/Comment » avec leurs équipes. Charge au top-management d’être suffisamment « Agile » dans son management pour mettre tel ou tel chapitre en avant, en fonction des impératifs du moment. Ceci, soit à niveau constant de performance, soit avec des moyens supplémentaires en accord avec leurs décisions. Par ailleurs, divers métiers lancent des démarches de progrès, toutes plus justifiées les unes que les autres, afin d’améliorer leur performance pour le bien de tous. Avec de la concertation amont, appuyée sur une analyse détaillée en termes d’impact sur les ressources disponibles (humaines, techniques, budgétaires, réglementaires…), le top-management évite de créer de l’inconfort, voire de l’incompréhension des ses managers de terrain. Le pire étant un rejet lié à un sentiment de l’« incapabilité » du sommet de la ligne hiérarchique qui ne se rendrait pas compte que chaque démarche demande, toujours aux mêmes, des investissements personnels pour y faire face. »

L’intégration des démarches permet d’établir des relations de cause à effet de phénomènes contextuels qui, sans cela, seraient restés ignorés et de reformuler les problèmes de manière plus réaliste. C’est ce qui donne à l’entreprise sa souplesse d’ajustement et à l’ensemble des équipes d’encadrement la respiration nécessaire à la qualité des décisions et à la performance.

Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial

Vous aimez ce site ? Faites le savoir ;-)